AANNAME

Een aanname is iets waarvan je uitgaat, terwijl je nog niet voldoende weet of het klopt. Bijvoorbeeld dat klanten op een nieuwe dienst zitten te wachten of dat een extra controle fouten voorkomt. Aannames zijn onvermijdelijk. De kunst is om ze zichtbaar te maken en te benoemen welke gevolgen het heeft als ze onjuist blijken.

In een wendbare manier van werken helpen expliciete aannames om gericht te leren. Je kunt onderzoeken wat onzeker is voordat je er veel tijd en energie in steekt. In de module Continu Verbeteren vormen ze het vertrekpunt voor experimenten: welke aanname draagt ons idee, hoe zeker zijn we daarvan en welke moeten we als eerste toetsen?

ACTIE

Een actie is een concrete handeling die iemand kan uitvoeren om het werk verder te brengen. ‘De samenwerking verbeteren’ is daarvoor te ruim. ‘Vraag de planner welke informatie ontbreekt bij de overdracht’ geeft houvast. Een bruikbare actie maakt duidelijk wat iemand doet, wie die toezegging aanneemt en wanneer terugkoppeling nodig is.

Acties kunnen zowel binnen als buiten het werkoverleg worden gevraagd om een spanning op te lossen. Tijdens het werkoverleg kun je acties herkennen doordat ze beginnen met een enkelvoudig werkwoord in de gebiedende wijs. Bijvoorbeeld: Geef feedback op het gedeelde document.

Acties verbinden een gesprek aan het dagelijkse werk. Ze maken het mogelijk om vooruit te komen terwijl de volledige oplossing nog onbekend is. In de modules Progressie en Tractie zijn acties gekoppeld aan een gewenst resultaat en een herkenbare eigenaar. Zo wordt het afvinken van taken geen doel op zichzelf en blijft zichtbaar welke bijdrage elke handeling levert.

ADVIES

Advies is informatie, ervaring of een perspectief waarmee een beslisser een betere afweging kan maken. Je vraagt gericht advies aan mensen met relevante kennis of mensen die gevolgen van het besluit ondervinden. Daarbij blijft helder wie beslist, binnen welk mandaat en hoe de ontvangen input wordt gewogen. Verplichte afstemming blijft onderdeel van de geldende afspraken.

Advies maakt het mogelijk om kennis te benutten zonder ieder besluit bij een grote groep neer te leggen. Dat ondersteunt zowel zorgvuldigheid als snelheid. In de module ‘Autonomie Versterken’ leren rolhouders advies te vragen met behoud van hun beslisverantwoordelijkheid. Ze hoeven niet overal toestemming voor te organiseren, maar handelen ook niet alsof hun keuzes losstaan van anderen.

AFHANKELIJKHEID

Een afhankelijkheid ontstaat wanneer je voor een resultaat een bijdrage, besluit of middel van iemand anders nodig hebt. Denk aan informatie van een andere rol, beschikbare capaciteit of een tijdige goedkeuring. De afhankelijkheid wordt werkbaar wanneer je benoemt wat nodig is, van wie, op welk moment en wat er gebeurt als de bijdrage uitblijft.

Transparant werken betekent ook zichtbaar maken waar je elkaar nodig hebt. Daarmee voorkom je dat vertraging pas aan het einde van een traject aan het licht komt. In de module ‘Tractie Vergroten’ helpen expliciete afhankelijkheden om realistische resultaatafspraken te maken, vroeg hulp te vragen en gericht bij te sturen. De resultaateigenaar blijft de samenhang en opvolging bewaken.

BEDOELING

De bedoeling beschrijft waarom jullie werk ertoe doet en voor wie het verschil moet maken. Zij geeft woorden aan de blijvende bijdrage die je wilt leveren. Dat gaat verder dan een product, een jaarresultaat of een mooie formulering op de website. De bedoeling wordt bruikbaar wanneer mensen haar kunnen verbinden aan herkenbare situaties uit hun werk.

Een gedeelde bedoeling geeft richting aan zelfstandig handelen. Mensen kunnen keuzes afwegen vanuit de bijdrage aan het geheel. In **Inspiratie** verbind je haar aan waarden en dagelijks gedrag. In **Meetbaar** gebruik je haar als vertrekpunt voor prioriteiten en resultaten. Zo krijgen zowel de manier waarop je werkt als de doelen die je kiest een gemeenschappelijke basis.

BESTAANSREDEN

De bestaansreden staat centraal binnen de RSPND methode en verduidelijkt de identiteit of de bedoeling van een rol of cirkel. Synoniemen waar je aan zou kunnen denken is het “kerndoel, het “waarom” of het “mission statement”. De bestaansreden beschrijft de beoogde toekomstige staat (geen werkzaamheden). Bijvoorbeeld: een positief imago van onze organisatie.

BEZWAAR

De bezwarenronde is onderdeel van het PingPongen en wordt gebruikt om te bepalen of een voorstel veilig genoeg is om te proberen of dat er een onmisbare verandering nodig is om het doorgang te laten vinden. Als je een bezwaar hebt, helpt de facilitator je aan de hand van een aantal vragen te bepalen of het een geldig of ongeldig bezwaar is.. Worden alle check-vragen met “ja” beantwoord dan is het bezwaar geldig en passen de indiener en bezwaarmaker het voorstel samen aan zodat de schade eruit wordt gehaald.

CIRKEL

De RSPND methode maakt gebruik van een cirkelstructuur. Hierbij wordt al het werk wat in de organisatie plaats vindt, ondergebracht in één of meerdere cirkels. Je kunt een cirkel zien als een clustering van rollen en werkafspraken met een gemeenschappelijk kerndoel. Een cirkel is autonoom en werkt zelf-organiserend richting haar bestaansreden. Meer informatie over cirkels en rollen, vind je op deze kaart.

CIRKELBEGELEIDER

Tijdens de transitie naar de nieuwe manier van werken, worden cirkels vaak begeleid door iemand met de rol “Cirkelbegeleider”. Deze rol wordt altijd vervuld door iemand die de methodiek volledig begrijpt. In Holaspirit kun je op de rol klikken om de bestaansreden en verantwoordelijkheden te lezen. Vaak is deze “Een soepele kennismaking met en blijvende adoptie door de cirkel van de nieuwe manier van werken”

CONSENT

Consent is een manier om een voorstel te behandelen waarbij je onderzoekt of er een relevant bezwaar overblijft tegen het besluit. Begrijpen, reageren en bezwaren onderzoeken krijgen ieder hun eigen plek. Niet iedereen hoeft dezelfde voorkeur te hebben. Wel moeten de betrokkenen belangrijke risico’s kunnen inbrengen en moet duidelijk zijn welke procedure en bevoegdheden gelden.

Consent ondersteunt voortgang doordat je een werkbaar voorstel kunt verbeteren zonder volledige overeenstemming over de ideale oplossing te eisen. In **Progressie** oefen je het verwerken van spanningen via voorstellen en bezwaren. In **Autonomie** helpt consent bij het behandelen van veranderingen in rollen en verwachtingen. In beide modules blijft zorgvuldigheid leidend: een tijdslimiet maakt een onopgelost bezwaar niet onbelangrijk.

DILEMMA

Een dilemma is een situatie waarin meerdere verdedigbare keuzes met elkaar botsen. Snelheid kan bijvoorbeeld spanning opleveren met zorgvuldigheid, of individuele ruimte met voorspelbaarheid voor collega’s. Een dilemma onderzoeken begint met erkennen welke belangen en waarden achter de opties liggen. Daarna kijk je welke afweging in deze concrete situatie passend is en welke informatie nog ontbreekt.

Dilemma’s maken zichtbaar wat waarden betekenen wanneer kiezen echt iets kost. Dat helpt teams om hun bedoeling te gebruiken bij lastige beslissingen. In **Inspiratie** oefen je om beide kanten serieus te nemen en je afweging uit te leggen. Zo worden waarden bruikbaar in de praktijk en ontstaat meer begrip voor keuzes die voor een ander niet vanzelfsprekend zijn.

DOMEIN

Een domein is een expliciet afgebakend gebied waarover een rol exclusieve zeggenschap heeft gekregen. Dat kan bijvoorbeeld een publicatiekanaal of een bepaald middel zijn. Een verantwoordelijkheid beschrijft wat je van een rol verwacht; een domein beschrijft waar anderen rekening moeten houden met die exclusieve bevoegdheid. De precieze grenzen en toegangsafspraken moeten zichtbaar zijn.

Domeinen kunnen noodzakelijke bescherming en duidelijkheid bieden, maar vragen om een gerichte afbakening. Te ruime exclusiviteit kan het werk juist ophouden. In de module *Autonomie Versterken* onderzoek je wanneer een domein nodig is en wat anderen daarbinnen zelfstandig mogen doen. Heldere toegangsafspraken (‘domeinafspraken’) voorkomen dat dezelfde toestemming telkens opnieuw moet worden gevraagd.

DOMEINAFSPRAAK

Waar een domein een bepaalde exclusiviteit benoemt van een rol, kan een te ruime exclusiviteit het werk juist ophouden.

In de module *Autonomie Versterken* onderzoek je wanneer een domein nodig is en wat anderen daarbinnen zelfstandig mogen doen. Heldere toegangsafspraken (‘domeinafspraken’) voorkomen dat dezelfde toestemming telkens opnieuw moet worden gevraagd.

Denk bijvoorbeeld aan een rol ‘Woordvoering", dat een domein (een soort alleenrecht) heeft gekregen op ‘woordvoering richting de pers’.

De rol Woordvoering kan vervolgens beslissen om standaard toe te staan dat andere rollen inbreuk mogen maken op dat alleenrecht, wanneer het gaat om ‘woordvoering richting de pers rondom evenement xyz’. Dat is een domeinafspraak en die wordt geformuleerd door de rol die het domein heeft.

Eigenaarschap

Eigenaarschap betekent dat iemand herkenbaar verantwoordelijkheid draagt voor het verder brengen van een afgesproken resultaat. Die persoon bewaakt de samenhang, maakt de stand zichtbaar en organiseert vervolgstappen wanneer dat nodig is. Een eigenaar hoeft niet alles zelf uit te voeren of alle oorzaken te kunnen beïnvloeden. Wel moet helder zijn welke bijdrage en opvolging je mag verwachten.

Verdeelde zeggenschap werkt beter wanneer verantwoordelijkheid zichtbaar en aanspreekbaar is. In **Tractie** krijgt ieder resultaat één herkenbare eigenaar, met passende beslisruimte en toegang tot hulp. Dat voorkomt dat collectieve betrokkenheid leidt tot onduidelijkheid over wie iets oppakt. Eigenaarschap krijgt zo betekenis in keuzes en gedrag, in plaats van alleen in een naam op een overzicht.

Escalatie

Escalatie is het gericht voorleggen van een belemmering of besluit aan een plek die de benodigde bevoegdheid heeft. Je beschrijft wat vastloopt, waarom je het binnen je eigen mandaat niet kunt oplossen en welke keuze of hulp nodig is. Waar mogelijk geef je opties en gevolgen mee. Je maakt ook een afspraak over reactie en opvolging.

Zelfstandig werken vraagt om een heldere route voor situaties die buiten de eigen ruimte vallen. In **Tractie** voorkomt gerichte escalatie dat problemen blijven liggen of dat verantwoordelijkheid stilzwijgend wordt teruggegeven aan een leidinggevende. De eigenaar blijft het vervolg bewaken, terwijl het benodigde besluit terechtkomt bij de rol die daar daadwerkelijk over kan gaan.

Evaluatie

Een evaluatie is een bewuste terugblik waarin je verwachtingen naast ervaringen en resultaten legt. Wat wilden we bereiken? Wat zien we daadwerkelijk? Welke omstandigheden speelden mee en wat leren we daarvan? Een bruikbare evaluatie eindigt met een keuze over het vervolg. Zij maakt ook zichtbaar wat je nog niet weet en dus niet stevig kunt concluderen.

Evalueren houdt richting verbonden met de praktijk. Je voorkomt dat doelen en afspraken blijven doorlopen terwijl hun waarde afneemt. In **Meetbaar** kijk je zowel naar de behaalde resultaten als naar prioriteiten, indicatoren en check-ins. Daardoor levert een focusperiode meer op dan een eindscore: je krijgt concrete lessen voor betere keuzes in de volgende periode.

Even-Over

Een even-over is een uitgesproken voorkeur voor het ene boven het andere wanneer beide opties op zichzelf waardevol zijn. Bijvoorbeeld: een kleine werkbare proef boven een uitgebreid plan. De voorkeur helpt bij een terugkerende afweging, maar laat ruimte voor een situatie waarin de andere optie verstandiger is. Benoem daarom ook waarom de voorkeur geldt en welke uitzondering voorstelbaar is.

Een even-over vertaalt strategie naar houvast voor dagelijkse keuzes. Mensen kunnen hun professionele oordeel gebruiken zonder telkens alle achtergronden opnieuw te bespreken. In **Autonomie** oefen je met voorkeuren die rolhouders helpen handelen binnen hun mandaat. Door ook de uitzondering te onderzoeken, voorkom je dat een richtinggevende afspraak onbedoeld verandert in een starre regel.

Experiment

Een experiment is een afgebakende proef waarmee je een concrete verwachting onderzoekt. Je verandert iets, kijkt gericht naar de gevolgen en gebruikt de bevindingen voor een keuze. Vooraf bepaal je wat je wilt leren, welke informatie nodig is en welke grenzen gelden. Een experiment kan heel klein zijn, zolang de opzet een bruikbaar antwoord kan opleveren.

Experimenten helpen teams om onzekerheid om te zetten in ervaring. Daarmee benut je ideeën zonder meteen een grote invoering te organiseren. In **Continu verbeteren** ontwerp je proeven die passen bij de belangrijkste aanname, met aandacht voor veiligheid en bijsturing. De waarde zit in het leerbesluit dat volgt: doorgaan, aanpassen, opnieuw toetsen of stoppen.

FACILITATOR

De Facilitator is een van de drie kernrollen binnen een cirkel en wordt via een verkiezing gekozen. De facilitator is verantwoordelijk voor het regisseren van het werk- en roloverleg. Het is hun taak om een efficient overleg te leiden en ervoor te zorgen dat iedereen een stap vooruit komt. Het zijn vaak mensen die de methode goed begrijpen en rustig en positief kunnen blijven onder druk. Voor meer informatie over deze kernrol, klik je hier voor de methodische kaart.

Feedback

Feedback is informatie over waarneembaar gedrag en het effect daarvan, bedoeld om begrip en handelen te verbeteren. Een concrete boodschap helpt de ander herkennen waarover het gaat en wat je nodig hebt. Feedback ontvangen vraagt om luisteren, verduidelijken en ruimte voor een eigen perspectief. Het gesprek hoeft niet meteen tot dezelfde interpretatie te leiden om toch waardevol te zijn.

Feedback maakt leren onderdeel van het werk. In **Inspiratie** helpt zij waarden en gedrag te verbinden. In **Continu verbeteren** gebruik je feedback op echte ervaringen om ideeën te toetsen. In **Tractie** ondersteunt zij het aanspreken op afspraken. De overeenkomst is steeds dat concrete informatie het gesprek verder brengt en dat de ander ruimte houdt om te reageren.

FRAMING

Framing betekent hier dat je kort duidelijk maakt welk gesprek je op dit moment voert. Je benoemt het doel, welke bijdrage helpt en welke begrenzing geldt. Bij een vragenronde nodig je bijvoorbeeld uit tot verduidelijking en bewaar je adviezen voor later. Ook bij het afsluiten benoem je wat is afgerond en welke ronde volgt.

Heldere framing vermindert de noodzaak om mensen tijdens een overleg voortdurend te corrigeren. De verwachtingen zijn vooraf gedeeld. In **Progressie** helpt dit om vragen, reacties en bezwaren elk de aandacht te geven die ze nodig hebben. De facilitator krijgt bovendien een vriendelijke basis voor bijsturing: terugverwijzen naar de afgesproken bedoeling van deze ronde.

Gebruikersbehoefte

Een gebruikersbehoefte beschrijft wat iemand in een concrete situatie probeert te bereiken en wat daarvoor ontbreekt of in de weg zit. Een verzoek om een nieuwe functie kan bijvoorbeeld voortkomen uit de behoefte om sneller de juiste informatie te vinden. Door te kijken naar echte ervaringen, wordt duidelijker welke verandering waardevol zou zijn en welke oplossing nog openligt.

Werken aan betekenisvolle impact begint bij begrijpen voor wie je iets wilt verbeteren. In **Continu verbeteren** voorkomt dit dat het team vooral verliefd wordt op een eigen idee. De gebruikersbehoefte geeft richting aan de probleemomschrijving, de vragen die je stelt en de proef die je ontwerpt. Zo wordt verbetering verbonden aan een herkenbaar verschil in de praktijk.

Gedragsproef

Een gedragsproef is het tijdelijk en gericht uitproberen van een andere manier van handelen. Je kiest één gedraging, bepaalt wanneer je die oefent en spreekt af waarop je terugkijkt. Bijvoorbeeld: in de komende twee overleggen benoemen we bij iedere hulpvraag eerst wat de inbrenger nodig heeft. De proef levert concrete ervaringen op over wat helpt en wat lastig blijft.

Gedrag verandert makkelijker wanneer mensen iets kleins kunnen oefenen en daarop kunnen reflecteren. In **Inspiratie** verbindt de gedragsproef waarden aan dagelijkse situaties. Je onderzoekt samen hoe een gewenste waarde merkbaar kan worden, zonder te verwachten dat een uitgesproken intentie meteen een nieuwe gewoonte is. De ervaringen helpen om de afspraak werkbaarder te maken.

GOVERNANCE

De governance van de cirkel zijn de neergeschreven regels en verwachtingen, met inbegrip van de cirkels, rollen, doelen, verantwoordelijkheden, domeinen en domeinafspraken. De governance van de organisatie en cirkels wijzigen constant naar gelang de behoeften van de omgeving en de organisatie.

Hulpvraag

Een hulpvraag maakt concreet welke bijdrage je nodig hebt om verder te kunnen. Je beschrijft kort de situatie, het effect op het werk en wat je van wie vraagt. Dat kan informatie, capaciteit, advies of een besluit zijn. Een duidelijke hulpvraag geeft de ander ruimte om te reageren en maakt zichtbaar wanneer je een antwoord nodig hebt.

Tijdig hulp vragen voorkomt dat zelfstandig werken verandert in alleen blijven worstelen. In **Meetbaar** koppel je de vraag aan een belemmering voor het gewenste resultaat. In **Tractie** gebruik je haar om voortgang te herstellen voordat afspraken vastlopen. De eigenaar blijft betrokken bij het vervolg; hulp inschakelen is onderdeel van verantwoordelijkheid dragen.

Hypothese

Een hypothese is een toetsbare verwachting over wat er zal gebeuren. Je beschrijft welke verandering je verwacht, in welke situatie en waaraan je die kunt herkennen. Ook benoem je welke waarneming de verwachting zou tegenspreken. Daardoor wordt een overtuiging onderzoekbaar en kun je vooraf bedenken welke proef werkelijk iets leert.

Hypotheses helpen teams om gerichter te experimenteren en eerlijker naar uitkomsten te kijken. In **Continu verbeteren** verbinden ze een belangrijke aanname aan de proefopzet. Je voorkomt dat ieder resultaat achteraf als bevestiging wordt uitgelegd. De vraag wordt concreet: wat hebben we gezien, past dat bij onze verwachting en welke keuze kunnen we nu beter maken?

Impact

Impact is het betekenisvolle verschil waaraan jullie werk op langere termijn bijdraagt. Denk aan betere toegang tot hulp of meer zelfstandigheid voor een doelgroep. Activiteiten en directe opleveringen kunnen daaraan bijdragen, maar zijn niet hetzelfde. Impact ontstaat bovendien vaak onder invloed van meerdere partijen en omstandigheden. Een bijdrage aannemelijk maken vraagt daarom om meer dan één mooi cijfer.

Impact houdt het team verbonden met de bedoeling achter de werkzaamheden. In **Meetbaar** helpt dit onderscheid om doelen en indicatoren te kiezen die iets zeggen over de gewenste verandering. Je onderzoekt welke uitkomsten je zelf kunt beïnvloeden en hoe die vermoedelijk bijdragen aan het grotere geheel. Zo blijft meten gericht op betekenis, met ruimte voor onzekerheid over oorzaken.

INDICATOR

Een indicator is een getal, dat doorlopend aangeeft hoe goed de cirkel of rol haar bestaansrede aan het vervullen is. We bespreken Indicatoren tijdens het werkoverleg in de informatie rondjes. Bijvoorbeeld voor de rol van Routebepaler kan een indicator het aantal onvervulde rollen zijn en/of het aantal feedback momenten op de ‘fit’.

Sommige indicatoren laten achteraf zien welk resultaat is bereikt, in het Engels ‘lagging indicators’. Andere geven eerder een aanwijzing dat je mogelijk op koers ligt, zg. ‘leading indicators’.. Een indicator vraagt om een heldere definitie en context: wat tellen we, waarom is dat relevant en wat blijft buiten beeld?

Indicatoren ondersteunen gesprekken over voortgang wanneer mensen begrijpen wat de informatie wel en niet zegt. In de module ‘Meten van Impact* kies je signalen die bij de gewenste uitkomst passen en onderzoek je mogelijke blinde vlekken. Een vroeg signaal blijft een aanwijzing, geen garantie. Het team gebruikt de cijfers samen met ervaringen om gerichter te leren en te kiezen.

Initiatief

Een initiatief is een samenhangende inzet waarmee je verwacht een gewenst resultaat dichterbij te brengen. Dat kan een project, een verandering in dienstverlening of een gerichte verbetering zijn. Bij ieder initiatief hoort een veronderstelling over de bijdrage: waarom zou dit werk helpen? Die veronderstelling kan worden aangescherpt wanneer de praktijk nieuwe informatie oplevert.

Initiatieven verbinden ambitie aan de inzet van tijd en middelen. In **Meetbaar** leg je ze naast de gekozen resultaten, zodat duidelijk wordt welk werk de prioriteiten ondersteunt. Dat maakt het gemakkelijker om te kiezen, te verkleinen of te stoppen. De hoeveelheid lopende initiatieven is daarmee geen bewijs van vooruitgang; hun bijdrage blijft onderwerp van gesprek.

Kerndoel

Het kerndoel beschrijft de betekenisvolle bijdrage van een rol of cirkel. Het geeft antwoord op de vraag waarvoor deze rol er is, zonder ieder mogelijk werkje vast te leggen. Een goed kerndoel helpt om activiteiten te beoordelen: draagt dit bij aan wat deze rol moet realiseren? Het wordt concreter wanneer je het aan echte werkzaamheden toetst.

Een kerndoel geeft richting aan zelfstandig handelen. In **Autonomie** vormt het samen met verantwoordelijkheden en grenzen de basis voor een werkbare rol. Mensen hoeven daardoor niet voor iedere situatie een nieuwe instructie af te wachten. Tegelijk wordt zichtbaar hoe de rol bijdraagt aan het geheel en waar een verandering in de rolstructuur nodig kan zijn.

Key Result

Een key result beschrijft een meetbare verandering die laat zien of een objective dichterbij komt. Je benoemt wat er moet veranderen, met welke maat en binnen welke periode. Een activiteit zoals een training organiseren is op zichzelf nog geen key result over het gewenste effect. Daarvoor onderzoek je welke uitkomst die training moet helpen bereiken.

Key results maken richting concreet genoeg om te volgen en te bespreken. In **Meetbaar** helpen ze het team om succes vooraf te verduidelijken en initiatieven daaraan te verbinden. Ze zijn een basis voor gerichte check-ins: wat zien we, wat verwachten we en wat vraagt bijsturing? De meetafspraak zorgt dat iedereen daarbij dezelfde betekenis gebruikt.

Leerbesluit

Een leerbesluit is de expliciete keuze die je maakt op basis van een proef of onderzochte ervaring. Ga je door, pas je iets aan, toets je opnieuw of stop je? Je legt vast welke bevindingen de keuze ondersteunen en wat nog onzeker is. Een leerbesluit wordt concreet door ook een eigenaar en eerstvolgende handeling te benoemen.

Leren krijgt waarde wanneer het gevolgen heeft voor het werk. In **Continu verbeteren** voorkomt het leerbesluit dat experimenten eindigen in interessante observaties zonder vervolg. Ook stoppen kan een zinvolle uitkomst zijn wanneer een aanname niet standhoudt. Zo komt aandacht vrij voor een beter onderbouwde stap en blijft verbeteren verbonden aan echte keuzes.

Leskaart

Een leskaart is een korte beschrijving van wat je hebt onderzocht, wat je hebt waargenomen en wat een ander daarvan kan gebruiken. Je neemt de context mee: voor wie, onder welke omstandigheden en met welke beperkingen gold de bevinding? Daardoor kan een ander beoordelen of de les op diens situatie past en wat opnieuw onderzocht moet worden.

Leskaarten maken ervaring deelbaar zonder te doen alsof één proef overal hetzelfde antwoord geeft. In **Continu verbeteren** helpen ze om kennis tussen teams te laten stromen en onnodig herhalen te voorkomen. Het opschrijven dwingt ook tot helderheid over de eigen conclusie. Wat weten we nu beter en wat zou een volgend team vooral moeten meenemen?

MANDAAT

Een mandaat is de bevoegdheid om besluiten te nemen of te handelen. In deze manier van werken volgt het mandaat niet uit de verantwoordelijkheden die bij een rol horen. Verantwoordelijkheden zijn bedoeld om verwachtingen expliciet te maken. Een zinvolle manier om daarover te denken is: “van welke rol mag ik het verwachten, wanneer niemand anders het doet?”. Het mandaat volgt wel uit de bestaansreden, omdat je alles mag doen (dus besluiten nemen en handelen) wat zinvol is vanuit de bestaansreden, tenzij er een regel is die het verbiedt. Zo’n verbod volgt uit een domein, een eigendomsrecht van een andere rol. Domeinen zijn bedoeld om de grenzen van je mandaat duidelijk te maken.

Meetafspraak

Een meetafspraak legt vast wat een indicator precies betekent en hoe je de informatie verzamelt. Je benoemt de beginwaarde, gewenste waarde, bron, termijn en verantwoordelijke voor het bijhouden. Ontbreekt informatie, dan maak je daar een gerichte actie van. Door definities te delen voorkom je dat mensen hetzelfde cijfer verschillend berekenen of uitleggen.

Een meetafspraak maakt voortgang bespreekbaar op een gezamenlijke basis. In **Meetbaar** ondersteunt zij het formuleren en volgen van resultaten. In **Tractie** helpt zij de eigenaar en het team om actuele informatie te gebruiken bij reviews. Het gaat om voldoende betrouwbare informatie om te kunnen kiezen, met zicht op de beperkingen van de meting.

MEETING

Een meeting is een geplande gelegenheid om iets samen te bereiken waarvoor gezamenlijke aandacht nodig is. Het doel bepaalt welke deelnemers, voorbereiding en werkwijze passen. In een werkoverleg verwerk je vragen uit de uitvoering; in een roloverleg bespreek je structurele verwachtingen en bevoegdheden. Dat onderscheid helpt om verschillende soorten gesprekken een passende plek te geven.

Meetings gebruiken tijd en aandacht van meerdere mensen tegelijk. Een heldere bedoeling maakt die inzet gerichter. In de module *Progressie Versnellen* onderzoek je daarom wat een overleg moet opleveren en welke vragen er thuishoren. Het team leert herkennen wanneer gezamenlijke bespreking helpt en wanneer een gerichte vraag aan één rol of een apart gesprek meer voortgang geeft.

Meetings vinden plaats volgens een specifieke vergaderstructuur en worden gefaciliteerd door een Facilitator en Secretaris. We onderscheiden verschillende soorten meetings, waaronder Werkoverleg en Roloverleg.

MVP

Een MVP is de kleinste bruikbare versie waarmee je een belangrijke verwachting kunt toetsen. Welke onderdelen nodig zijn, hangt af van wat je wilt leren. Soms volstaat een eenvoudige schets; soms moet een deel echt werken om zinvolle ervaring op te doen. Essentiële kwaliteit en veiligheid blijven voorwaarden, ook wanneer de versie bewust beperkt is.

Een MVP helpt om minder te bouwen voordat je weet of de richting waardevol is. In **Continu verbeteren** schrap je onderdelen die niet nodig zijn voor de leerdoelstelling en maak je duidelijk wat wél moet functioneren. Zo worden tijd en aandacht gericht ingezet. De proef levert informatie op voor de volgende keuze, in plaats van alleen een kleinere uitvoering van een groot plan.

Objective

Een objective geeft richting aan een afgebakende focusperiode. Het beschrijft welke betekenisvolle verandering het team wil realiseren en waarom die de moeite waard is. De formulering moet herkenbaar zijn voor de mensen die ermee werken. Bijbehorende key results maken vervolgens concreet waaraan je de voortgang of het succes kunt zien.

Een objective helpt om dagelijkse keuzes te verbinden aan een gezamenlijke prioriteit. In **Meetbaar** gebruik je het om de langetermijnambitie te vertalen naar focus voor de komende periode. Het biedt een basis om initiatieven af te wegen en bijzaken te parkeren. Zo wordt het gemakkelijker om uit te leggen waar het team zijn aandacht nu op richt.

Observatie

Een observatie beschrijft wat je daadwerkelijk ziet of hoort. ‘Drie deelnemers vroegen waar de knop stond’ is een observatie; ‘het ontwerp is onduidelijk’ is een interpretatie daarvan. Beide kunnen relevant zijn, maar het helpt om ze apart te houden. Noteer ook de omstandigheden, zodat de waarneming later nog begrijpelijk is.

Observaties geven teams een concreter vertrekpunt voor leren en bespreken. In **Continu verbeteren** gebruik je ze om een proef te volgen zonder de uitkomst alvast in te vullen. Door niet meteen te verklaren of te helpen, krijg je beter zicht op wat er gebeurt. Daarna kun je gericht onderzoeken welke verklaring past en welke vervolgstap nodig is.

OKR

OKR staat voor Objectives and Key Results: kortcyclische doelen en meetbare resultaten. Het is een flexibele planningsmethode die de organisatiebrede strategie helpt vertalen naar kortcyclische doelen en verantwoordelijkheden. OKRs zijn gericht op afstemming en betrokkenheid rondom meetbare doelen en helpen ervoor te zorgen dat een team, ondanks verschuivende omstandigheden, toch de beoogde resultaten behaalt. Voor meer informatie over OKRs en hoe je ze het beste op kunt stellen, kan je op deze kaart meer lezen.

We komen vaak tegen dat indicatoren en OKRs door elkaar worden gehaald, omdat ze allebei doelstellingen meetbaar maken. Mocht dat ook bij jou het geval zijn dan kan je het verschil als volgt zien: een indicator geeft doorlopend aan hoe goed de cirkel haar bestaansrede aan het vervullen is, waarbij een OKR antwoord geeft op de vraag “wat is het ene dat moet lukken dit kwartaal”.

OKR-overleg

Een OKR-overleg is een terugkerend gesprek over de gekozen objectives en key results. Het team bespreekt de actuele stand, wat is veranderd, welke onzekerheden of belemmeringen spelen en welke keuze nodig is. De informatie wordt waar mogelijk vooraf bijgewerkt. Zo kan de gezamenlijke tijd worden gebruikt voor vragen, hulp en bijsturing.

Een regelmatig OKR-overleg houdt doelen verbonden met het dagelijkse werk. In **Meetbaar** oefen je een korte check-in die verder gaat dan cijfers oplezen. Je onderzoekt of de huidige initiatieven nog voldoende bijdragen en wat aandacht vraagt. Daardoor kunnen prioriteiten richting blijven geven, ook wanneer omstandigheden veranderen of eerdere aannames minder sterk blijken. 

PINGPONG

Het PingPong-proces gebruiken we om op een grondige en snelle manier tot een besluit te komen over een voorstel. Buiten de RSPND methode bestaat deze naam niet, dus het gaat hier echt om Jargon. Pingpongen is de bijnaam die we gegeven hebben aan de methode van ‘integratieve besluitvorming’ en wordt gebruikt worden voor een cross-functionele besluiten tijdens een werkoverleg of voor rolwijzigingen tijdens een roloverleg. Het grootste verschil met andere manieren van besluitvorming is dat hier niet gezocht wordt naar consensus, maar naar consent. Elk voorstel wordt dan ook in principe aangenomen tenzij het aantoonbaar schadelijk is of buiten de autoriteit van de cirkel valt.

Binnen deze methode gaan we er vanuit dat wanneer iemand een verandering voorstelt, daar vaak een reden toe is en goed over is nagedacht. De basis houding is dus vertrouwen: “wij denken dat je het wel weet en gaan je helpen om de eventuele schade schade uit je voorstel te halen zodat je jouw spanning een stap verder kunt brengen”. Je kan op deze kaart meer informatie lezen.

Prioriteit

Een prioriteit is een bewuste keuze om iets in een bepaalde periode meer aandacht en ruimte te geven dan andere mogelijkheden. Die keuze vraagt om een reden en een consequentie. Als alles even belangrijk blijft, is er weinig richting voor de dagelijkse afweging. Een bruikbare prioriteit maakt ook duidelijk welk werk voorlopig minder of geen aandacht krijgt.

Prioriteiten helpen om schaarse capaciteit te richten op de bijdrage die nu het meeste verschil kan maken. In **Meetbaar** vertaal je ambitie naar een beperkt aantal keuzes die het team kan beïnvloeden. Door ook een niet-nu-keuze uit te spreken, wordt focus geloofwaardig. Mensen krijgen houvast om werk te beoordelen en om verwachtingen met anderen te bespreken.

Projectbord

Een projectbord maakt in één overzicht zichtbaar aan welke resultaten wordt gewerkt, wie eigenaar is, hoe het ervoor staat en wat belemmert. De vorm kan eenvoudig blijven. De belangrijkste vraag is of een collega kan begrijpen wat aandacht nodig heeft en welke stap volgt. Een bord heeft onderhoud nodig om actueel en bruikbaar te blijven.

Een gedeeld projectbord ondersteunt transparantie en vermindert de afhankelijkheid van losse statusvragen. In **Tractie** gebruik je het om samen keuzes te maken en hulp te organiseren. Het bord krijgt waarde tijdens gesprekken over voortgang en capaciteit. Een kaart verplaatsen is daarbij geen vervanging voor een duidelijke afspraak over wat iemand daadwerkelijk oppakt.

Resultaat

Een resultaat beschrijft wat er door het werk veranderd of bereikt moet zijn. Het maakt onderscheid tussen wat je doet en wat dat moet opleveren voor de betrokken doelgroep of werksituatie. Een resultaat is bruikbaar wanneer anderen kunnen herkennen wat bedoeld wordt en wanneer je samen kunt beoordelen of je dichterbij komt.

Duidelijke resultaten geven richting aan eigenaarschap en samenwerking. In **Tractie** vormen ze het vertrekpunt voor de verdeling van bijdragen, meetafspraken en voortgangsgesprekken. Mensen weten waarop zij aanspreekbaar zijn en waarom hun acties ertoe doen. Dat maakt het ook mogelijk om een aanpak te veranderen terwijl de gewenste bijdrage centraal blijft staan.

Retrospectief

Een retrospectief, vaak kortweg retro, is een terugblik op een werkperiode of proef waarin je onderzoekt hoe het werk tot stand kwam. Je kijkt naar samenwerking, proces en resultaat. Wat hielp, wat hinderde en wat willen we de volgende keer anders doen? Een concrete verbeteractie geeft de terugblik een vervolg in de praktijk.

Een retro maakt de manier van werken zelf onderwerp van leren. In **Continu verbeteren** gebruik je haar om ervaringen uit een proef te vertalen naar een betere volgende cyclus. Daardoor blijven belemmerende gewoonten minder gemakkelijk onbesproken. Door één verbetering te kiezen en later terug te kijken, wordt duidelijk of de aanpassing werkelijk helpt.

Review

Een review is een gepland moment om de actuele voortgang ten opzichte van een afgesproken resultaat te onderzoeken. Je kijkt naar feiten, verwachtingen en afwijkingen en bepaalt wat nu aandacht vraagt. Een review kan kort zijn wanneer de informatie beschikbaar is. Belangrijk is dat vragen en besluiten een eigenaar en een vervolg krijgen.

Reviews maken tijdig bijsturen mogelijk en geven afspraken een herkenbaar terugkoppelmoment. In **Tractie** vormen ze een vast onderdeel van aanspreekbaar eigenaarschap. De eigenaar laat zien waar het resultaat staat en het team onderzoekt welke bijdrage of keuze nodig is. Zo krijgen ook ongemakkelijke signalen eerder aandacht, voordat een gemiste afspraak een grote verrassing wordt.

RITME

Ritme is de terugkerende structuur waarmee je aandacht geeft aan werk, afspraken en leren. Je spreekt af wanneer je samenkomt, wat daar wordt behandeld en wie voorbereidt, begeleidt of vastlegt. Een bruikbaar ritme past bij het werk en laat ruimte voor zaken die niet kunnen wachten. Het vraagt ook om periodiek onderhoud.

Ritme helpt goede bedoelingen vol te houden. In **Inspiratie** geeft het reflectie op waarden en gedrag een plek. In **Progressie** ondersteunt het de verwerking van spanningen en voorstellen. In **Autonomie** houdt het rollen actueel. In **Tractie** zorgt het voor regelmatige voortgangsgesprekken. Het ritme maakt de gewenste manier van werken herhaalbaar, zonder ieder moment opnieuw te organiseren.

ROL

Een rol is een verzameling doorlopende werkzaamheden vanuit een expliciet ‘kerndoel’. Een rol heeft een naam, een kerndoel, verantwoordelijkheden en soms één of meer domeinen. Het gemakkelijkste is om een rol te zien als een stukje werk wat in de organisatie gedaan moet worden. Een rol staat los van een persoon, is overdraagbaar en regelmatig vervult één persoon meerdere rollen in verschillende cirkels. Meer informatie over rollen en de verschillen met een functie, vind je op deze kaart.

ROLOVERLEG

Tijdens een roloverleg werk je aan de organisatie en bespreek je de governance van een cirkel. Een roloverleg vindt meestal maandelijks plaats of eerder wanneer nodig. In tegenstelling tot het werkoverleg bestaat een roloverleg alleen uit een check-in en eventuele huishoudelijke mededelingen. Daarna wordt direct de agenda opgesteld met voorstellen voor rolwijzigingen, welke worden behandeld via de PingPong methode. Het overleg eindigt met een check-out.

Rolvoorstel

Een rolvoorstel beschrijft een gewenste verandering in een rol of de verdeling van verantwoordelijkheden. Je maakt de aanleiding concreet en benoemt wat moet worden toegevoegd, aangepast of verwijderd. Daarbij kijk je ook naar benodigde bevoegdheid, overlap en gevolgen voor andere rollen. Het voorstel wordt ingebracht op de afgesproken beslisplek.

Rolvoorstellen verbinden spanningen uit de praktijk aan onderhoud van de organisatie. In **Autonomie** leer je om terugkerende onduidelijkheid te vertalen naar een behandelbare wijziging. Daardoor wordt een structureel probleem minder afhankelijk van persoonlijke oplettendheid of extra overleg. Een duidelijke verwachting kan het werk blijvend eenvoudiger maken, mits zij na besluitvorming ook wordt gedeeld en bijgehouden.

ROUTE

Een route is een herkenbare manier om een spanning verder te brengen. In deze werkwijze gebruik je zes routes: informatie delen, informatie vragen, een actie vragen, een project vragen, een cross-functioneel voorstel en een voorstel voor een doorlopende verwachting. Je kiest vanuit de behoefte van de inbrenger. Soms is één route voldoende, soms volgt er nog een tweede.

Routes geven een gesprek richting en voorkomen dat iedere vraag automatisch uitgroeit tot een brede discussie. In **Progressie** leer je herkennen welke opbrengst iemand nodig heeft en hoe je daar gericht naartoe werkt. Het doel is een passende stap vooruit. Zodra de behoefte voldoende geholpen is, hoeft het agendapunt niet groter te worden gemaakt.

ROUTEBEPALER

De Routebepaler is een van de drie kernrollen binnen een cirkel en wordt aangesteld door de Routebepaler van de bovenliggende cirkel. De Routebepaler is eigenaar van de bestaansreden van de cirkel en o.a. verantwoordelijk voor het structureren van het werk en het toewijzen van mensen aan de rollen binnen zijn of haar cirkel. Routebepalers handelen vanuit dienend leiderschap, distribueren het werk en zijn daarmee significant anders dan managers. Op deze kaart kan je meer lezen over de rol.

Routine

Een routine is een terugkerende handeling die gekoppeld is aan een herkenbaar moment of signaal. Bijvoorbeeld: na ieder overleg de gemaakte afspraken kort teruglezen. Een routine wordt sterker wanneer duidelijk is wat je doet, wanneer dat gebeurt en welke herinnering helpt. Ook een ingesleten routine verdient af en toe de vraag of zij nog waarde toevoegt.

Routines maken gewenst gedrag minder afhankelijk van losse goede voornemens. In **Inspiratie** verbind je een bruikbare afspraak aan een vast werkmoment. Daarmee krijgt een waarde een concrete plek in het handelen van het team. Door onderhoud en terugblik te organiseren, houd je ruimte om de routine aan te passen wanneer het werk daarom vraagt.

SABOTAGE

Om te weten hoe je het makkelijker maakt om snelheid te maken met een team, is het behulpzaam om te weten hoe je het tegenovergestelde bereikt. Dat helpt je om patronen te herkennen die snelheid en voortgang frustreren. Sabotage verwijst naar gedrag dat voortgang belemmert, ook wanneer de bedoeling goed is. Denk aan steeds terugkomen op een besluit of om extra informatie vragen zonder te benoemen wat precies nodig is. Het woord zegt in deze module niets over kwade bedoelingen van personen. Je onderzoekt herkenbaar gedrag en het effect op het werk.

Het herkennen van vertragingspatronen maakt verandering concreet. In **Progressie** begint het team bij eigen ervaringen en kiest het één patroon waarvoor een werkbaar alternatief wordt afgesproken. Daardoor blijft het gesprek weg van persoonsveroordeling. Je maakt zichtbaar welk gedrag minder helpt en oefent een kleine verandering die het volgende overleg al meer voortgang kan geven.

SECRETARIS

De Secretaris is een van de drie kernrollen binnen een cirkel en wordt via een verkiezing gekozen. De Secretaris is binnen een cirkel verantwoordelijk voor het beheer van formele bestanden en het plannen en vastleggen van cirkeloverleggen. Het zijn vaak mensen die goed in de materie van de cirkel zitten, tegelijkertijd kunnen luisteren en typen en goed met IT applicaties te kunnen omgaan. Voor meer informatie over deze kernrol, klik je hier voor de methodische kaart.

SPANNING

Theoretisch uitgelegd is een spanning een kloof tussen hoe iets nu is en hoe het volgens jou zou moeten zijn. Het is iets wat voor jou in de weg staat om jouw rol in de organisatie te kunnen vervullen. Soms kan je deze spanning oplossen door er andere mensen van op de hoogte te stellen (informatie delen), door een vraag beantwoord te krijgen (informatie vragen), iemand te verzoeken om iets te gaan doen (een actie of project vragen) of door een voorstel te doen waar de rest van de groep met je over mee kan denken (voorstel inbrengen). Welke stap je kiest, hangt af van het soort spanning wat je hebt,

Praktisch uitgelegd kan je spanningen dus zien als agendapunten. Zowel tijdens een werk- als roloverleg worden spanningen op de agenda gezet en 1 voor 1 behandeld. Er wordt dan aan je gevraagd wat je nodig zou hebben om je spanning op te lossen of in ieder geval een stap vooruit te zetten.

Stopcriterium

Een stopcriterium beschrijft vooraf wanneer een proef wordt onderbroken of beëindigd. Je benoemt welk signaal of gevolg de grens aangeeft, hoe je dat opmerkt en wie ingrijpt. Dat kan bijvoorbeeld een onaanvaardbaar kwaliteitsverlies zijn. De afspraak moet tijdig handelen mogelijk maken; alleen achteraf ontdekken dat een grens is overschreden biedt weinig bescherming.

Stopcriteria helpen om verantwoord ruimte te geven aan experimenten. In **Continu verbeteren** maken zij concreet wat veilig genoeg betekent. Het team kan iets proberen met een gedeeld beeld van de begrenzing en de verantwoordelijkheid. Daardoor wordt voorzichtigheid onderdeel van de proefopzet en kun je bij ongewenste gevolgen sneller handelen zonder eerst opnieuw over de grens te onderhandelen.

Veranderverhaal

Een veranderverhaal verbindt de aanleiding voor verandering aan de gewenste bijdrage en de keuzes die daarvoor nodig zijn. Het maakt begrijpelijk waarom de huidige situatie aandacht vraagt, wat beter moet en wat dat betekent voor het werk. Een goed verhaal gebruikt herkenbare voorbeelden en laat ruimte voor vragen, onzekerheden en gevolgen die nog onderzocht moeten worden.

Een veranderverhaal helpt mensen betekenis te geven aan prioriteiten. In **Meetbaar** gebruik je het om ambitie te verbinden aan concrete focus. Zo ontstaat een basis om uit te leggen waarom bepaalde resultaten nu belangrijk zijn en waarom ander werk minder ruimte krijgt. Het verhaal wordt sterker wanneer dagelijkse keuzes en voortgang zichtbaar aansluiten op wat je vertelt.

VERANTWOORDELIJKHEID

Verantwoordelijkheden zijn verwachtingen die horen bij een rol of een cirkel. Je kan het zien als het werk waar de invuller eigenaarschap voor pakt en voor mag worden aangesproken. Vanuit een hiërarchische mindset, worden verantwoordelijkheden en domeinen vaak door elkaar gehaald. Het is hierbij goed om een verantwoordelijkheid als volgt te framen “ als niemand anders het doet, mag de verantwoordelijke er op worden aangesproken”. Wanneer ik de verantwoordelijkheid heb om deze jargonlijst bij te houden, is het niet verboden voor mijn collega’s om dingen toe te voegen of te veranderen. Sterker nog, dat mogen ze altijd doen zonder mij daar in te kennen. Echter mag alleen ik er op worden aangesproken wanneer er dingen missen. Een ander voorbeeld is dat de verantwoordelijkheid van een Routebepaler om feedback te geven op de ‘rolfit’ anderen er zeker niet van moet weerhouden om dat ook te doen. Echter, als niemand anders het doet, mag de Routebepaler er op worden aangesproken.

Verhaal

Een verhaal maakt een ervaring begrijpelijk door te laten zien wat er gebeurde, welke keuze iemand maakte en wat daarvan het gevolg was. Een klein, waargebeurd moment kan veel zeggen over de betekenis van het werk. Het hoeft niet spectaculair te zijn. De concrete situatie helpt anderen begrijpen waarom de gebeurtenis voor iemand belangrijk was.

Verhalen verbinden abstracte woorden aan herkenbare ervaringen. In **Inspiratie** gebruik je ze om de bedoeling en waarden van het team zichtbaar te maken. Ze geven aanleiding om samen te onderzoeken welk gedrag verschil maakte en wat je daarvan wilt meenemen. Daarbij blijft ruimte voor meerdere perspectieven; één verhaal hoeft niet de volledige werkelijkheid van de organisatie te vertegenwoordigen.

Waarde

Een waarde verwoordt wat je belangrijk vindt in de manier waarop je werkt en met anderen omgaat. Denk aan openheid, zorgvuldigheid of vertrouwen. De betekenis wordt pas duidelijk wanneer je onderzoekt welk gedrag daarbij hoort en welke keuzes je maakt als het spannend wordt. Hetzelfde woord kan voor verschillende mensen andere verwachtingen oproepen.

Waarden bieden houvast voor samenwerken wanneer zij concreet en bespreekbaar worden gemaakt. In **Inspiratie** vertaal je ze naar gedrag, dilemma’s en werkafspraken. Daardoor krijgen mensen een gezamenlijke basis voor waardering en feedback. De waarde blijft onderwerp van onderzoek: wat betekent zij hier, en wat helpt ons om haar in het dagelijkse werk beter waar te maken?

Waardering

Waardering is het concreet erkennen van een bijdrage en het effect daarvan. Je benoemt bijvoorbeeld welk gedrag iemand liet zien en hoe dat het team of de doelgroep hielp. Daarmee maak je duidelijk wat je waardeert. Ook minder opvallend werk kan zo zichtbaar worden, zoals een zorgvuldig voorbereide overdracht of het vroeg benoemen van een risico.

Waardering helpt teams herkennen wat zij willen behouden en versterken. In **Inspiratie** verbindt zij waarden aan echte voorbeelden van gedrag. Dat geeft anderen houvast en maakt de betekenis van bijdragen zichtbaar. Door specifiek te zijn, ontstaat een gesprek over wat werkt, in plaats van alleen een algemeen compliment dat weinig vertelt over de gewenste manier van samenwerken.

Werkafspraak

Een werkafspraak beschrijft hoe je in een herkenbare situatie handelt. Je benoemt wanneer de afspraak geldt, wie iets doet en wat je van elkaar mag verwachten. Een positieve, concrete formulering is makkelijker te gebruiken dan een brede oproep zoals ‘beter communiceren’. Toets de afspraak aan een echt voorbeeld en maak duidelijk wanneer je haar evalueert.

Werkafspraken vertalen gedeelde bedoelingen naar voorspelbaar gedrag. In **Inspiratie** maak je daarmee waarden praktisch en bespreekbaar. Mensen kunnen elkaar helpen herinneren en feedback geven vanuit een gezamenlijke verwachting. Door de afspraak eerst uit te proberen en later bij te stellen, voorkom je dat een goedbedoelde formulering blijft bestaan terwijl zij in het werk onvoldoende helpt.

WERKOVERLEG

Tijdens een werkoverleg werk je in de organisatie. Het werkoverleg is een meeting die meestal wekelijks wordt gehouden om de ervoor te zorgen dat de juiste dingen worden gedaan om de bestaansreden van de cirkel te bewerkstelligen. Dit gebeurt elke keer en in elke cirkel volgens dezelfde vaste structuur, in zeven stappen. Op deze kaart lees je meer over deze stappen en hun doel.

WIP-limiet

Een WIP-limiet is een bewuste grens aan de hoeveelheid werk die tegelijk actief is. WIP staat voor werk in uitvoering. De grens maakt zichtbaar wanneer je eerst iets moet afronden, pauzeren of stoppen voordat je nieuw werk oppakt. De passende omvang hangt af van beschikbare aandacht, capaciteit en de aard van het werk.

Een grens aan actief werk helpt focus en doorstroming. In **Continu verbeteren** voorkomt zij dat veel kleine proeven tegelijk blijven hangen en weinig bruikbare lessen opleveren. Het team bespreekt welke proef eerst aandacht verdient en wanneer ruimte vrijkomt. Zo wordt capaciteit een gezamenlijke keuze en krijgt afronden voldoende gewicht naast het enthousiasme om iets nieuws te beginnen.

Zelfreflectie

Zelfreflectie is het bewust onderzoeken van je eigen gedrag aan de hand van concrete ervaringen. Je kijkt bijvoorbeeld naar een moment waarop een afspraak lukte en een moment waarop dat lastig was. Wat deed je, wat speelde mee en wat wil je oefenen? Het doel is een bruikbaar inzicht, niet een algemeen oordeel over jezelf.

Zelfreflectie ondersteunt eigenaarschap over je eigen bijdrage aan de samenwerking. In de module ‘Inspireer Gedrag* helpt zelfreflectie om waarden te verbinden aan persoonlijke keuzes en gewoonten. Je hoeft daarbij niet alles publiek te maken. Door één concrete oefenstap te kiezen, krijgt de reflectie een praktisch vervolg en wordt zichtbaar waar ondersteuning of een betere werkafspraak kan helpen.