Het Dashboard

Nadat de check-in is afgerond zijn we ongeveer 5 minuten onderweg in het overleg en verschuift de blik naar het werk.

Daarmee komen we op een belangrijke tussenstap, voordat we beginnen aan de daadwerkelijke agenda. Deze stap noemen we hier het ‘Dashboard’ maar kan ook anders genoemd worden, bijvoorbeeld ‘Thermometer’ of ‘Informatie ophalen’.

De bedoeling is dat je als team de gelegenheid krijgt om - op een gestructureerde manier - een gedeeld beeld te vormen van het werk. Sommige organisaties werken met een Obeya (Japans voor ‘grote kamer’), waarin dit fysiek aan muur hangt. Dat is uiteraard een prachtig uitgangspunt. Vaker zal deze stap in een online omgeving plaatsvinden, zoals Trello, Asana, Miro, Teams, Monday, Glassfrog of Holaspirit.

Als je nog geen dashboard hebt, dan is dit een goed vertrekpunt:

• In ieder geval: een overzicht van mijlpalen waaraan gewerkt wordt (een ‘projectenbord’)

• Zeer wenselijk: enkele kerngetallen die het succes van het team volgen (de ‘indicatoren’)

• Aanvullend: enkele korte Ja/Nee vragen over doorlopend werk, houding & gedrag (een ‘checklist’)

Welke indeling je ook gebruikt: het is belangrijk dat deze fase van het overleg in totaal niet meer dan 10-12 minuten in beslag neemt.

Het is de bedoeling dat hier informatie op tafel komt en eventuele spanningen daarover op de agenda worden gezet. Het ritme is heel staccato en het is belangrijk om hier geen energie / momentum te verliezen.

Het Projectenbord

Voor deze toelichting focussen we even alleen op het projectenbord, omdat dit voor veel teams de belangrijkste motor van de meeting is

. We gebruiken liefst een specifieke vorm, namelijk een “Kanban”-bord. Op zo’n bord worden de stukken werk opgehangen in verschillende kolommen, die de status van het werk aangeven: toekomstig, wachtend, huidig en afgerond.

‘Toekomstig’ betekent dat het werk weliswaar hoort bij dit team, maar dat het op dit moment niet wordt opgepakt. In deze kolom staat werk dat je niet uit het oog wilt verliezen, maar nu geen prioriteit heeft.

‘Wachtend’ betekent dat er een afhankelijkheid bestaat, waardoor het werk nu niet zelfstandig verder kan worden gebracht. Hier staat typisch werk dat wacht op de afronding van een andere actie of stuk werk.

‘Huidig’ betekent dat het werk binnen nu en 6 weken afgerond wordt. Als de horizon verder ligt, dan deel je het werk op in kleinere stukken, om te zorgen dat er regelmatige doorstroom blijft op het bord.

‘Afgerond’ betekent klaar. Dat is natuurlijk een open deur. Of toch niet? Want als je niet heel precies formuleert wat je project is, dan kan deze kolom zomaar leeg blijven! Als je bijvoorbeeld een project met de titel “Jaarplan” op je bord hebt staan, succes daarmee! Want wanneer is dit klaar? Als je het eerste concept hebt opgeleverd? Als het goedgekeurd is? Als het geïmplementeerd is? Als het geëvalueerd is?

Daarom wordt elk project geformuleerd als een ‘definition of done’. Deze truc komt uit verschillende methoden die horen bij persoonlijke effectiviteit. Formuleer de titel van elk project alsof het al klaar is. Zodra de titel ‘waar’ is, bijvoorbeeld “Concept Jaarplan goedgekeurd”, dan verplaats je het project van ‘huidig’ naar ‘afgerond’.

Naar verloop van tijd zullen de stukken werk die in deze kolom staan gearchiveerd worden, maar het is fijn om nog even zicht te hebben op de stukken werk die recentelijk zijn afgerond. Bij voorkeur verplaats je het werk naar die kolom tijdens het overleg, terwijl je de update geeft.

Een ‘definition of done’ is bij uitstek een voorbeeld van hoe teams met kleine aanpassingen beter kunnen samenwerken: het is eenvoudig, logisch en voegt direct waarde toe. En zodra je eraan gewend bent, valt het direct op wanneer het er niet is.

Voorbeelden projecten:

• “Concept jaarplan opgestuurd”

• “Concept jaarplan goedgekeurd”

• “Jaarplan geïmplementeerd”

• “Jaarplan geëvalueerd”

De facilitator benoemt één voor één de titels van alle projecten die in de kolom ‘huidig’ staan. Dus facilitator vraagt dus niet: “Jan, heb jij nog een update over jouw projecten?”, maar zegt bijvoorbeeld: “Jaarplan geëvalueerd. Jan, heb je hierover een update?”. Het één voor één benoemen van de ‘huidige’ projecten zorgt ervoor dat het hele team in hetzelfde ritme blijft en telkens kort de tijd krijgt om een mening te vormen.

Projecten in andere kolommen worden niet besproken. Heb je bijvoorbeeld een spanning over een project dat in de kolom ‘toekomstig’ staat (denk aan: “waarom staat dit nog op toekomstig?”), dan zet je dat gewoon op de agenda.

En de actielijst? Die is er, maar wordt nooit tijdens de meeting besproken. Alles wat de moeite waard is om terug te laten komen in een volgende meeting wordt geformuleerd als project. Acties worden wel vastgelegd in een overleg en na afloop rondgestuurd, maar we vertrouwen die verder toe aan de autonomie van het teamlid. Het zijn typisch kleine, korte acties zonder afhankelijkheden met andere teamleden, zoals “Stuur presentatie naar Piet”.

Is deze kleine, korte actie toch belangrijk genoeg om terug te laten komen in een volgend overleg? Dan zet je op het projectenbord: “Presentatie naar Piet gestuurd”.

Hoe je het dashboard ook inricht om gezamenlijk zicht te krijgen op het werk, de kwaliteit kun je afleiden uit hoe effectief het spanningen oproept voor de agenda.

En gebeurt dit voor jouw gevoel nog onvoldoende, dat zet je dát dus op agenda!