VEELGESTELDE VRAGEN

OVER DE Methode

Wat is het gedachtegoed achter deze methode?
De RSPND methode verenigt verschillende inzichten en methoden uit onder meer de organisatiekunde, verandermanagement en persoonlijke effectiviteit. Denk aan inzichten uit Reinventing Organisations, Holacracy, Theory U en Getting Things Done. Het onderscheidende van de RSPND methode is dat het gericht is op implementatie succes. Door continu te blijven ontwikkelen is een robuuste, bewezen effectieve methode ontstaan om organisaties effectiever, wendbaarder en menselijker te maken.
Waarom zou je als bedrijf kiezen voor deze methodiek?
De exacte reden is voor ieder bedrijf anders. Als gemeenschappelijke deler zien we vaak dat een organisatie aangeeft dat ze in hun huidig structuur vastlopen en het niet lukt om de gestelde doelen te behalen. Bijvoorbeeld in het kader van de executie van een nieuwe strategie. Voor de realisatie van deze (strategische) doelen zijn onze opdrachtgevers vaak op zoek naar een bestuursvorm die de organisatie in staat stelt om vanuit verschillende disciplines flexibel en slagvaardig te kunnen werken. Ook een vaststaande overtuiging dat de traditionele managementstructuur niet meer passend is voor de cultuur en ambities van het bedrijg kan een reden zijn om over te stappen. Er wordt dan gezocht naar een systeem waardoor werknemers meer autonomie krijgen en te werk kunnen met een andere visie op leiderschap, verantwoordelijkheid en samenwerking.
Wat zijn werkafspraken en waarom zijn ze nodig?
Werkafspraken dienen als richtlijn voor hoe we met elkaar willen (samen)werken. Ze hebben als doel om duidelijk te maken wat teamleden van hun omgeving en elkaar nodig hebben en verwachten om zo een veilige omgeving te creëren waarin zowel efficient gewerkt als geëxperimenteerd kan worden. Doordat ze binnen deze methode expliciet gemaakt worden, is het duidelijk wat van jou en anderen verwacht wordt en geeft het de mogelijkheid om met elkaar in gesprek te gaan wanneer je het anders ervaart. Goede werkafspraken zijn organisatie sensitief, dus ook die van jouw organisatie. Voorbeelden van werkafspraken die binnen deze methode (bijna) altijd terugkomen zijn:
- We voegen ons naar het kerndoel en de prioriteiten van onze organisatie.
- We krijgen de vrijheid om het doel van de cirkel en onze rollen naar eigen inzicht in te vullen en mogen vanuit onze rollen alles doen wat nodig is, tenzij er een regel is die het verbiedt.
- We werken op basis van progressie en boven perfectie en investeren liever tijd in een waardevol experiment, dan in een perfect plan.
- We helpen elkaar vooruit met eerlijke, expliciete verwachtingen en beperkingen.
Hoe ga je om met vriendjespolitiek ?
Transparantie en duidelijke afspraken zijn essentieel voor het succes van deze manier van werken. Tegelijkertijd worden in elke organisatie vaak dezelfde mensen als eerste gevraagd. Omdat ze bijvoorbeeld worden ervaren als heel fijne teamleden / collega’s. Dat zal altijd een factor blijven en is op geen enkele manier specifiek aan jouw organisatie. Daarom focussen we vooral op wat collega’s ervaren als “spanningen”, die voortkomen uit dit soort voorkeuren.
Geef aan wat voor jou belangrijk is. Gaat het om een misgelopen kans? Of meer om een gebrek aan transparantie? Wanneer collega’s kunnen aangeven (al dan niet in vertrouwen) wat ze nodig hebben, dan kan er een stap vooruit worden gezet om deze spanning op te lossen. Doordat in deze methode alles transparant is, helpt het je meer zicht te krijgen op alle beschikbare rollen en kan je altijd je voorkeuren aangeven om daar vervolgens transparant antwoord op te krijgen.
Hoe zorgt de organisatie voor de veiligheid en transparantie waar over gesproken wordt?
Veiligheid zit in deze fase vooral in expliciete verwachtingen, transparante besluitvorming en voorbeeldgedrag. Dus daar zal onze aandacht vooral naar uitgaan. Verderop zit het bijvoorbeeld in moedige gesprekken en constructieve conflicten. Als teambegeleiders proberen we zelf ook voorbeeldgedrag te tonen en zo open en eerlijk mogelijk te zijn. Het gebruik van Holaspirit ondersteunt de transparantie, omdat dit de voornaamste toegevoegde waarde is van het platform. Natuurlijk moet er ruimte zijn om sommige dingen vertrouwelijk te bespreken. Bijvoorbeeld: updates over langdurig zieken vindt je niet met naam en toenaam in meetingverslagen. Het uitgangspunt is simpel: transparantie is “opt-out”. Je moet een actieve keuzes maken om iets niet transparant te maken.
Ik zou de steun mijn manager niet willen missen / ik geloof dat ik als manager veel waarde toevoeg aan mijn team. Gaat deze zaken niet verloren als je de management hiërarchie afschaft?
Goeie vraag! Wij vinden namelijk ook dat een manager heel veel waarde kan toevoegen aan een team en het laatste wat we willen is om die waarde te verliezen. Ondanks dat de klassieke rol van manager niet bestaat bij teams die zelforganiserend werken, kom je veel van de taken van een manager wel degelijk tegen. Denk aan cirkel overstijgende taken zoals het toekennen van de middelen aan de cirkel of het vaststellen van relatieve prioriteiten. Ook de verantwoordelijkheden voor coaching en begeleiding zal je op verschillende plekken terug zien komen.

OVER DE VERANDERING

Hoe werkt de begeleiding?
In eerste instantie wordt je begeleid / gecoacht door RSPND. Simultaan leiden we interne collega’s op om deze begeleiding over te kunnen gaan nemen. Vaak komen deze collega’s uit de nieuwe manier van werken cirkel en hebben zij “Ja” gezegd tegen de rol “teambegeleider” of “manier van werken coach”. Op deze manier zorgen we ervoor dat deze manier van werken intern begeleid en doorontwikkeld kan worden, Mocht je geïnteresseerd zijn in deze rol, geef dat dan vooral ook aan bij de Routebepaler van de cirkel.
Hoe ga je om met de tussenfase?
Totdat we van start gaan met de teams blijft alles zoals het is, zodat er geen valse start wordt gemaakt. Na de start is er een fase waar sommige cirkels al wel zijn gestart en andere cirkels niet. Dat is de meest uitdagende fase en eentje waar we ook zo snel mogelijk doorheen willen. Dit, omdat het heel veel vraagt om met twee realiteiten te werken. Bijvoorbeeld: ik werk al in 2 cirkels, maar wordt nog beoordeeld door m’n ‘oude’ manager. Als deze spanning bij jou naar boven komt, maak hem dan expliciet door als eerste stap je Teambegeleider / Coach om hulp te vragen. Belangrijk is om er niet mee te blijven zitten. Het is een gezamenlijk proces en we fixen wat er gefixt moet worden.
Hoe wordt er omgegaan met mensen die deze verandering niet zien zitten?
Luisteren en het gesprek aangaan. Dit omdat er belangrijke signalen in twijfels kunnen zitten. Daarnaast kan het een vorm van eigenaarschap zijn om niet met alle winden mee te waaien. Veranderen is mega-lastig, vooral wanneer je verantwoordelijkheid voelt voor de continuïteit en kwaliteit van het werk. Alle signalen worden serieus genomen en het doel is om in contact / interactie te blijven. Het slechtste resultaat is wanneer de signalen uitblijven, omdat iemand zich heeft afgewend. Wees dus vooral niet bang om aan te geven waar je twijfels zitten zodat we samen kunnen verkennen wat een stap vooruit zou zijn.
Hoe neem je de mensen mee waar dit een lastige werkvorm voor is?
Onze veronderstelling is dat dit voor iedereen een lastige werkvorm is. Vooral in de eerste paar weken kan en zal het oncomfortabel aanvoelen, waarschijnlijk totdat je ongeveer 6 weken onderweg bent in deze nieuwe structuur. Als het daarna lastig blijft, dan is er ruimte voor individuele begeleiding. Mocht dat ook niet helpen, dan zijn er nog vele routes die we daarna kunnen bewandelen. Allemaal gericht op het serieus nemen van de collega die even ‘klem’ zit. De manier van werken is er uiteindelijk op gericht dat “spanningen” snel en effectief worden geadresseerd, ook dit type spanningen.

OVER Rollen en cirkels

Wat is precies het verschil tussen een rol en een functie?
Het is niet ondenkbaar dat rollen in eerste instantie kunnen voelen als kleinere traditionele functies. Het fundamentele verschil zit hem echter in de opzet, waarbij de taken, verantwoordelijkheden en autoriteit van een functieomschrijving vaak leiden tot hokjes denken (“Dit maakt deel uit van mijn taken en dit niet”) en beperkingen (Dit mag ik wel doen en dat niet). Wanneer je werkt vanuit rollen creëer je wederzijdse verwachtingen met elkaar en laat je elkaar daarbuiten zoveel mogelijk los. Een verantwoordelijkheid geeft aan wat je, als collega of klant, minimaal van deze rol mag verwachten. Als invuller van de rol heb ik verder de autonomie om binnen deze kaders zelf te bepalen hoe ik mijn rol vervul en wat ik wil bereiken.
Daarnaast zie je dat functies vaak een vast en statisch karakter hebben. Ze worden door HR ontworpen, bevatten opleidingseisen en kwalificaties en zijn vaak gekoppeld aan een persoon en een salaris(schaal). Een werknemer vervult normaal gesproken 1 of bij uitzondering 2 verschillende functies gedurende een langere periode. Voor bijna alle functieomschrijvingen geldt dat ze na de sollicitatieprocedure verdwijnen in een la.

Rollen daarentegen zijn een weerspiegeling van een stuk werk of verantwoordelijkheden die gedaan moeten worden. Alle rolomschrijvingen kun je dagelijks teruglezen in Holaspirit en mogen continu bijgewerkt en veranderd worden bij voortschrijdend inzicht over wat de organisatie nodig heeft. Rollen staan dus los van personen en worden door de cirkel zelf in het leven geroepen omdat dat stuk werk nodig is om de bestaansreden van de cirkel in te vullen. De cirkel hoeft daar verder niemand in te kennen en mag deze rollen continu aanpassen, verbeteren of weer verwijderen. Een werknemer vervult normaal gesproken meerdere rollen in verschillende cirkels.
Hoe behoud ik overzicht over alle cirkels en mensen die daar rollen in hebben?
Daar gebruik we Holaspirit voor. Deze tool geeft je altijd een transparant en up-to-dat overzicht van alle rollen en wie die rollen vervullen.
Hoe werkt het in de praktijk dat ik zelf rollen mag oppakken en kan teruggeven?
De Routebepaler van elke cirkel is verantwoordelijk voor het invullen van de rollen binnen deze cirkel. Wanneer er een rol vrijkomt, zal hij of zij iemand vanuit de organisatie vragen of de rol intern posten. Je kan zelf ook op elk moment altijd aangeven dat je graag aan een bepaalde cirkel zou willen bijdragen. Daarnaast mag je altijd ‘nee’ zeggen wanneer je wordt gevraagd om een rol te vullen. En je mag de rol daarna op elk moment (uiteraard na overleg) teruggeven. Daarmee heeft de Routebepaler de taak om de rol opnieuw te vervullen. Tot die tijd vervult de Routebepaler de rol zelf. Mocht er niemand gevonden worden, dan zal de Routebepaler ongetwijfeld voorstellen om bijvoorbeeld extern iemand te vinden of blijvend de verantwoordelijkheden van zijn cirkel aan te passen.
Waarom mag iedereen altijd hun rollen teruggeven?
Het kunnen teruggeven van een rol is essentieel voor deze methode, omdat het systeem van distribueren anders niet meer zou kunnen: je kunt iemand niet verantwoordelijk houden voor een bepaalde verwachtingen als deze persoon hier geen nee tegen kan zeggen en daardoor vast zit.
Wat doe je als je als cirkellid spanning ervaart bij de manier waarop de Routebeopaler zijn/haar rol invult?
Er zijn verschillende routes denkbaar afhankelijk van je spanning. De meest logische eerste stap is altijd om vanuit jouw eigen rol een moedig gesprek aan te gaan met de Routebepaler. Komt daaruit niet de gewenste verbetering of een oplossing, dan is je volgende stap om je spanning te adresseren bij de Routebepaler van de bovenliggende cirkel en vragen dat hij of zij een rol-fit gesprek aangaat met de Routebepaler van jouw eigen cirkel. Andere oplossingen zouden bijvoorbeeld ook kunnen liggen in het aanpassen of (deels) teruggegeven van de roltoewijzing.

OVER DE Overleggen

Wat is het verschil tussen een werk- en roloverleg?
Waarom PingPongen we?
PingPongen gaat om de omkering van bewijslast waarbij een voorstel wordt aangenomen wanneer niemand vanuit zijn rol is tegen. We noemen dit ook wel consent besluitvorming, waarbij vertrouwen de basishouding is: “wij denken dat je het wel weet en gaan meedenken of het veilig genoeg is om te proberen”. Door deze manier van besluitvorming behoud je als organisatie de snelheid en blijft de autonomie bij de medewerkers die het voorstel indienen.
Waarom behandelen we spanningen 1 voor 1 ipv ze samen te nemen?
Het kan goed dat er 5 topics met Communicatie op een agenda staan en je eerste gevoel is deze samen te pakken tot 1 agenda punt. Het is echter belangrijk om deze toch 1 voor 1 te behandelen zo’n topic dan altijd op de agenda staat vanuit 5 verschillende rollen. Het is dus denkelijk dat al deze rollen wat anders nodig hebben vanuit hun spanning. Door het op 1 hoop te behandelen is de vraag wiens spanning je uiteindelijk beantwoord krijgt. Vaak mondt het uit in een langere discussie die uiteindelijk voor veel mensen slechts voor 40% procent aan hun spanning beantwoord. Wanneer je de topics echter 1 voor 1 oppakt, zorg je ervoor dat de snelheid erin blijft en iedereen een stap vooruit maakt.
Waarom zouden we een roloverleg doen als we geen spanningen voelen?
Een groot verschil tussen deze manier en de oude manier van werken is dat we niet alleen in de organisatie werken, maar ook aan de organisatie. Constant evolueren we of we bijvoorbeeld onze rollen of kerndoelen kunnen bijschaven om een nog betere representatie van de werkelijkheid te krijgen. Het roloverleg is om deze aanpassingen te bespreken. Het is daarom goed om toch door holaspirit door te lopen en te kijken naar je de rollen die je invult. Kijk of deze op dit moment nog kloppen, of de bestaansreden, domeinen en verantwoordelijkheden volledig zijn etc? Wanneer er echt niks is, dan is er niks en kan het overleg snel weer gesloten worden. Echter leert te ervaring dat het goed is om hier tijd aan te besteden. Op deze manier voorkom je grote aanpassingen / reorganisaties in de toekomst.
Zijn overleggen verplicht om bij te wonen?
Het is nooit verplicht om een overleg bij te wonen. Binnen deze methodiek krijg je het vertrouwen cadeau om jouw rollen naar eigen inzicht in te vullen. En zeker wanneer je in meerdere cirkels zit, kan het goed zijn dat je soms beter niet aanwezig kunt zijn bij meetings, omdat je in het belang van de organisatie je tijd anders moet indelen. Het principe is dat de meeting gewoon zal doorgaan, onafhankelijk van jouw of andermans aanwezigheid. Dat maakt de beslissing makkelijker om niet aanwezig te zijn.

OVER JOU EN WERKEN BINNEN EEN CIRKELSTRUCTUUR

Hoe groei ik door / weet ik wat de volgende stap in mijn carrière is?
In deze manier van werken heb je een uniek rollenpakket dat je kan aanpassen op basis van je eigen interesse en de behoefte van de organisatie. We kunnen ons voorstellen dat dit vragen oproept, want hoe groei je door? Het korte antwoord is dat je zelf aan het roer staat van hoe je je gaat ontwikkelen. Het verschil is als volgt: Waar je je in een meer traditionele organisatie vaak identificeert met je functie en het taalgebruik daar ook op is afgestemd (je bént manager, accountant of associate-programmeur), hebben rollen in principe geen status zoals medior, senior of CEO. Het doorgroeien in deze methode ligt ook niet in het opklimmen van een piramide, maar juist door je te verbreden door je rollenpakket uit te breiden of binnen je huidige rollen meer verantwoordelijkheden te pakken.

Ik mis een vraag